刘洲鸿：秘书长如何推动战略落地？从我的3段经历说起

原创刘洲鸿 CFF2008 2021-10-10

收录于话题 #鸿鹄计划 20个内容

导读：

基金会的秘书长作为理事会成员之一，同时也是一家基金会的管理者，在战略制定、管理和实施中发挥着关键作用。本文精选了福建省林文镜慈善基金会秘书长刘洲鸿在“鸿鹄计划”2021年线下课程第二期中为新任秘书长们进行的题为“战略制定与实施”的讲授，根据自己20多年基金会工作、3段秘书长经历，分享了基金会战略落地的方法论。

“鸿鹄计划”由国强公益基金会、清华大学公共管理学院社会创新与乡村振兴研究中心、中国基金会发展论坛共同发起，是为基金会新任和后备秘书长量身打造的成长体系，旨在陪伴新任和后备秘书长发展成为具有战略眼光和格局的卓越基金会领导者。点击文末的“阅读原文”了解/加入鸿鹄计划。

▲本文经作者确认发布，仅代表作者观点，不代表本平台立场。

刘洲鸿，福建省林文镜慈善基金会秘书长，曾任中国青少年发展基金会助理总干事，南都基金会秘书长，敦和基金会秘书长。从事基金会工作逾20年，参与过公募基金会、家族基金会、企业基金会等不同类型基金会的管理和建设，对于基金会的治理和运作具有丰富的经验。

分享精选

一

基金会制定战略的意义

今天的主题是战略。1999年，我加入中国青少年发展基金会，当时使命、价值观之类的名词还比较“高大上”，没怎么听过。到了2006年，我跟随徐永光先生做南都基金会的时候，知道了使命、愿景等概念，南都基金会成立之初就有使命和愿景，但是没有价值观和具体的战略规划。2014年，我到敦和基金会，当时敦和基金会成立2年了，但还没有使命、愿景、价值观等，更没有战略规划。2016年，我到福建一家新成立的基金会，就有意识一开始就要给基金会明确使命、愿景和价值观。

“三圈理论”认为，战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。三个圈分别是目标、能力和资源。使命、愿景和价值观明确了，才明白基金会的目标，也才能制定基金会的战略。

南都基金会的经验

南都基金会2006年开始向民政部申请注册成立，成立之初的使命、愿景是由理事会讨论得出的，最后确定使命为“支持民间公益”，愿景为“人人怀有希望”。使命、愿景的提炼跟理事会和出资人有关，他们觉得一个健康的社会要有强的政府、好的市场，同时还要有发达的民间组织，即所谓“三足鼎立”。中国现在民间组织这“第三条腿”比较细，所以要让它成长。2007年南都基金会介绍中对“支持民间公益”使命的描述是：“关注转型期的中国社会问题，资助优秀公益项目，推动民间组织的社会创新，促进社会平等和谐”；现在的描述是：“积极建设公益行业生态，致力于为中国公益行业发展提供公共品。在整个公益产业链中，南都基金会通过提供资金和资源，推动优秀公益项目和公益组织发展，带动民间的社会创新。”

我认为基金会的使命、愿景定下来之后不会轻易改变，但是实现使命、愿景的方法方式、具体战略可以根据不同的阶段进行调整。大概是2009年，南都基金会成立了两三年以后，理事会认为基金会光有战略规划的要素，但没有成文的战略规划，摸着石头过河已经不行了，“支持民间公益”这个宏大的使命需要一个战略规划来支撑。于是理事会对前几年的工作进行了评估，发现之前重金投入的一些领域，实际上跟基金会的使命一致性和相关性不是很强，比如说关注中国转型期重大社会问题，做新公民学校来帮助解决流动儿童的教育问题，当时项目进行非常艰难，评估发现效果也不是很好，对于“支持民间公益”的使命贡献不大，反倒是一些其他项目，比如支持基金会中心网、恩派、慈展会、中国基金会发展论坛等项目跟支持民间公益的使命更一致，花的钱不多，但是效果更好。所以后面逐渐开拓一些更符合我们使命的品牌项目，让与使命关联性弱的新公民计划等实现平稳的转型。但这是非常艰难的，因为一开始就投入了很多时间、精力在这个项目里。当然，现在新公民计划在流动儿童服务领域已经成为了一个很有影响的机构了，我们当年的努力也没有白费。

*刘洲鸿在鸿鹄计划2021年线下课程第二期授课

敦和基金会的经验

我是2014年加入敦和基金会的。敦和基金会于2012年成立，前两年的支出分别是700多万和900多万，基金会自己没有明确的资助方向，当时的策略是对优秀的公益机构和公益项目进行投资，包括南都基金会的银杏计划当时也得到了敦和的支持。但是敦和的使命、愿景比较模糊，给人“什么都在做，却不知在做什么”的印象，有的理事甚至表示，如果再不明确战略规划就不捐款了。

我到敦和后，在一届五次理事会上，提出来做战略规划，通过对外部环境的扫描和敦和过去几年工作的评估和总结来确定敦和的战略规划。通过战略规划，确立了“弘扬中华文化，促进人类和谐”的使命。有了战略规划，整个团队对于机构的使命和目标会更加清楚、业务也会更加清晰。在战略规划之下开发出品牌项目，知道应该资助什么机构和项目；人员和资源的配置也都以战略规划为依据；战略规划还能够针对机构当下存在的问题提出解决办法，比如做战略规划之前，项目很多很散，但是团队人员不足，根本应付不过来，战略规划明确后，目标清晰，无关的项目都砍掉，围绕着机构使命开发出新的项目，机构支出也大大的增加了。

二

秘书长在基金会战略中的角色

从基金会治理的角度，理事会是决策部门，决定机构的使命、愿景、价值观和战略；秘书长更多是一个执行的角色，领导秘书处执行理事会的决定。

由谁来制定具体的战略则视每家基金会的情况而定。南都的理事会很强，有很多公益专家，所以就在理事会专门成立了战略规划委员会，由理事会战略规划委员会制定战略。而敦和的理事会主要是一些投资人，所以要寻求外部专家支持。敦和理事会对国学和传统文化比较感兴趣，希望基金会关注传统文化，因此我们找到了康晓光老师，他一方面是公益方面的专家，另一方面也是新儒家的代表，关于传统文化方面的书以及关于传统文化类的公益组织研究出过好几本书。理事会也认可康晓光老师，所以最后敦和的战略规划是康晓光老师团队制定，理事会审批通过的。

关于请外脑做战略，最著名的就是福特基金会了。据说福特基金会在1954年以前也是默默无闻，后来请了专家，做了著名的盖瑟报告。报告研究的主题是，美国人民认为基金会应该如何利用资源为公众服务？研究小组用了一年的时间，访问了1000多人，形成了3400多页的《关于福特基金会政策和规划的报告》，有福特大宪章之称。该报告据说集中了“当时美国最优秀的思想”。福特基金会在该报告的指导下，逐渐由此前的默默无闻成为国际最优秀的基金会之一。

三

战略制定

如果说战略制定有一个规范的流程，那大概会有以下几步：成立战略规划小组，制定工作计划，执行计划，案头工作，形成初稿，听取理事会的意见，最后定稿。

南都基金会的工作计划是由理事会战略规划小组做的。战略规划小组先去访谈调研，然后把材料整理成文字后进行提炼，形成战略思考，最后去征求主要相关方的意见。

战略制定的过程由第三方或内部人员执行，各有利弊，由第三方执行可能会相对客观，问出一些真东西来。如果由基金会自己执行，可能得不到真实的反馈。而只有把问题暴露出来，才能找到解决的办法。

方法上，一般来说，对于理事、监事和秘书处的调研以访谈的方式会比较深入；而对于外部合作伙伴、资助机构、同行，就可以以小组会议的方式进行调研，我当时就协助康老师做了一些联系工作，请一些外部合作伙伴来对我们提一些意见建议、现状和发展趋势，找到机遇和期望。访谈之前可以做一个结构化的提纲，包含战略规划涉及的所有东西都涵盖在内，过后再去提炼，由此保证访谈的有效性。

对于理事，重点了解他们对于战略规划的意见，成立基金会的初衷，对基金会愿景、使命的看法等；对于受助方，了解他们对制度方向、管理方面的意见；对于业界专家，重点听听他们对于行业趋势的判断。

另外，做战略时不仅要听理事会的、听秘书处的，而且要让机构上下都能够充分理解和认可，这样的战略规划才能够执行下去。

四

战略的落实

战略的落实是一个循环的过程，并不是一成不变的。有了战略，接下来就要去开发业务系统，根据战略去搭建组织架构、进行人员配置和制定考核标准。而如果没有战略，这些都无从谈起，或者缺乏逻辑。

战略7s模型

战略的落实取决于各方面的匹配，战略、文化、结构、技能、员工、风格、系统等因素之间必须相互支持、相互关联，动态匹配，否则战略就会成为空谈。设定战略只是第一步。

战略做出来，真正的考验是执行

人员配置、组织运营等决定了战略能否得到很好的执行。

五

林文镜基金会的经验

前期准备，沟通融合

我加入林文镜基金会以后，进行战略规划时，首先去了解发起基金会的企业内部的方方面面，包括出资人、企业领导，了解他们对基金会的想法，基金会成立的初衷，应该完成什么使命。这样才能使战略规划契合出资人的想法。

其次，我们是一个依附于企业的基金会，企业各部门都跟基金会有关系。基金会中只有项目人员，而人事、行政、财务、法务等都分别由集团的人事行政中心、财务中心和法务中心提供支持；基金会办公系统是由运营中心支持，投资由金融中心支持。还要和法务沟通，让他们了解慈善法、公益事业捐赠法、民非制度等。另外，集团有很多分公司，基金会成立后，各个公司要捐款就必须通过基金会支出，因此要和各分公司沟通，告诉他们捐款要求。总之，作为企业基金会，要和企业相关方充分沟通，以保证基金会后续顺畅运作。

此外，还要拜访政府部门，特别是民政部门；拜访官办的慈善机构，听听他们的想法意见。我个人更关注民间公益组织，去找到公益组织的大咖、好的机构，再由他们引荐拜访更多的人，由此形成对福建公益的了解。

对以上各方的了解对于制定战略非常重要，决定了制定的战略规划是空中楼阁还是有东西支撑的。我们后来做很多行业支持项目，比如榕树伙伴计划、公益沙龙、束脩计划等，就是根据了解到的一些草根机构的需要开发出来的。

与理事会讨论战略规划相关要素

（1）愿景、使命、价值观

战略规划应该包含的东西都要优先考虑，考虑好了再进行汇报，让理事会来决定。因为好多东西不是必然的，你要告诉他们不同的选择，让他们来决策和落实。根据访谈得到的内容进行提炼，然后加以解释。

我在思考机构愿景的时候，更多想的是这个机构要做什么事，如何表述才能体现大家的共识。最终林文镜基金会的愿景表述为“守护初心，共享理想生活”，一是因为林文镜先生是一个爱国爱乡的华侨，在福建非常有影响力，基金会就是想守住他的初心；二是守护我们每一个人，为他人为家乡付出的初心。“共享”是一个来自企业的理念，企业的精神之一就是共享。基金会使命表述为“让家乡美好，让社区幸福”，我们当时的考虑，通过这个使命能看到我们的两个服务领域，一是农村社区，因为林文镜先生爱国爱乡，对家乡和农村的贡献较多；二是城市社区，企业作为房地产企业，建造了很多社区，有数量庞大的业主，所以我们肯定要在社区做一些事情。用这样比较宽泛的表述，以后业务开展空间更大。

基金会的价值观是“根基在人，以爱担当”。基金会出资人认为，人是一切事业的根本。基金会将来关注的也是人，人是我们的服务对象；另外一层意思是基金会要做好，还要靠创办人、靠工作人员、靠志愿者。价值观也是我们的方法论，公益事业要发展，也需要人才，所以后来基金会做了很多支持公益人才的项目，实际上跟我们的价值观是一致的。

（2）基金会定位

还有一些具体的问题，比如基金会的运作模式，到底是去资助别的公益组织来实现我们的价值，还是自己做项目，还是两种都可以；基金会到底是独立于企业之外、大而全的，包含各个部门的，还是小而精，员工较少，依托集团运作的；基金会治理也要跟理事会沟通，否则基金会就会被认为是企业内部的一个部门，凡事都要向企业汇报。事实上基金会在法律上是独立的，政府会有相关的要求。沟通时可以举出基金会因为治理不好年检不及格的例子，以此引起理事会的重视。

（3）治理

厘清基金会和企业的关系、秘书处和理事会的关系、决策权限的问题，形成流程，使之具有可操作性；考虑到理事会和监事会的多元化和专业性，可以邀请外部人员加入理事会和监事会。治理方面是理事会决策，秘书处负责执行。基金会运作上可以依托企业，充分利用企业资源，但是治理上要独立，自主决策，这样才能发挥基金会的价值。

（4）资助方式

资助方式上，我们比较强调雪中送炭而不是锦上添花；授人以渔而不是授人以鱼。我以林文镜先生的故事为例子跟理事会沟通，林文镜先生刚回到国内投资时，朱镕基和江泽民在上海浦东要给他一平方公里让他去开发，他拒绝了，坚持要留在家乡福清做事，他说“我去上海是锦上添花，留在家乡是雪中送炭”，朱镕基说他是福清主义者。我跟理事会建议，我们基金会也要向林老学习，不要做锦上添花的事情，而要做雪中送炭的事情，要造血而不是输血，要授之以渔。林文镜先生之所以要回到老家创业，是因为直接捐钱效果不好，于是回到家乡创业，建工业园解决老百姓的就业问题，使乡亲们有持续的收入。用这样的例子说明做公益不能光给钱，还要给对方支持，链接更多资源，建立共同体，实现可持续发展。通过这些介绍，让大家更加理解基金会的资助方式和资助理念。

（5）资金规模

把每年大概的支出定下来，才能更好地规划要做些什么。即使一开始可能没法明确，但还是要积极沟通。还可以请大家提出资金使用方面的建议；建议要以基金会的目标为依据，结合对行业的扫描，政府的关注点，社会的需求，以及企业的优势，提出基金会应该做什么，在其中形成自己的品牌，留下品牌影响力。基金会开展公益项目，主要是发扬林文镜先生的爱国爱乡精神，回报社会；同时通过公益慈善来促进企业品牌发展，但必须公共利益为上。我记得徐永光先生跟我说过，在基金会工作，一定要基于公心，以公共利益为重，决不能为了企业利益做违背公益的事情。

（6）资助方向

界定基金会的资助领域和资助模式。每个基金会都是独特的，有自己的使命和愿景，根据基金会的使命和愿景，以及基金会发起人、主要出资人关注的社会问题，来决定基金会资金使用方向。

（7）财务战略

财务方面，私人基金会一般有两种策略，一种是短期内用尽，如盖茨基金会规定，资金50年内花完；还有一种是永续机构，比如洛克菲勒基金会、诺贝尔基金会等大部分基金会，希望做成百年基金会。

（8）资金来源

资金从哪里来？是家族捐赠还是公司捐，抑或是员工捐？是通过理财来实现资金的持续还是只靠捐款，这些都要确定的。

根据理事会讨论的意见确定战略，形成报告，再向理事会汇报。前期沟通工作做得好，后面战略规划的审议就会更加顺利。

林文镜基金会战略规划主要内容：①愿景：守护初心，共享理想生活。②使命：让家乡美好，让社区幸福。③价值观：根基在人，以爱担当。 ④基金会目标：一是传承林文镜先生爱国爱乡精神，回报社会；二是要促进企业发展。

支持方向上，首先是想支持行业发展，这跟我过往的经历有关。我在南都和敦和都做行业支持工作，到了福建，看到福建的民间公益特别活跃，但是专业化和职业化程度还比较低，好多人不敢全身心做公益，家人也不理解、不支持。于是我们就开展了榕树伙伴计划，选拔了一批优秀的公益创业年轻人，连续支持他们三年，帮助缓解生存方面的困境，提高能力，获得了很好的效果。第二是城乡社区发展方面，这跟我们“让家乡美好，让社区幸福”的使命相关。

基金会定位为城乡社区公益服务的推动者和资源提供者，也就是事实上的资助者，这是因为基金会本身在资源方面的优势。

战略也分析了基金会的不足，接下来要建立团队，扬长避短，形成品牌项目。

最后制定出来的战略框架，用一个房子表示，行业支持作为房子的基座，上面三根柱子分别是支持乡村社区、城市社区和企业公益，最终实现基金会“让家乡美好，让社区幸福”的使命（房顶）。

*2017年林文镜基金会战略图

六

实施战略

组建团队

我认为一定要公开招聘、向社会招聘。战略确定以后，就知道要什么样的员工，公开招募，说清楚职责、专业要求和待遇，一切按规则办事。招募到员工之后要建立团队文化，开诚布公地讨论。林文镜基金会的文化是“初心、真诚、专业、高效”。还要充分赋权员工。我让三个员工分管不同的业务，给他们独立工作的空间，我更多扮演支持协助的角色。还要给他们学习的机会，比如参加CDR的学习，员工们每次学习完都很兴奋，吃饭的时候都在讨论，他们通过学习基本上达到了一个资助型基金会的项目官员的要求。让员工成长、愉快工作，秘书长也轻松些。此外还可以每年组织参观，比如拜访一些优秀的基金会，参加一些行业会议；内部也要加强学习，大家互相交流进度和项目进展过程中遇到的问题；还要针对不同的项目聘请有经验的外部督导。

制定工作计划

工作计划的制定要以战略为依据，项目开发设计、资源配置、预算、机构建设、团队建设、行政传播都体现战略。其中项目的开发设计是最重要的，要通过调研形成逻辑框架，用大致的模型跟理事会汇报，厘清疑问，撰写项目建议书，制定预算。另外，项目的落地需要找到志同道合的、有能力的合作伙伴来协作。比如我们和一家做青少年服务的社工机构合作开展社区治理项目，他们做了一年觉得这确实是未来的方向和趋势，于是又单独去成立了一家专门开展社区治理工作的机构，得到了政府购买服务。我们现在资助成立了社区基金会，通过社区基金会来支持社区治理。

制定相关管理制度

包括《章程》《理事会工作制度》《监事工作制度》《财务管理制度》《项目管理制度》《投资管理制度》《薪酬制度》《信息披露制度》等等。

研发品牌项目

（1）行业支持

做行业支持是因为觉得这是作为资助型基金会的基础，如果没有好的公益行业生态和机构人才，基金会资助定位就成为一句空话，所以有能力的基金会都应该做一些行业支持的事情。

在行业支持方面，我们2017年跟福建省民政厅合作，在晋江做了全省的基金会领导人能力提升培训，后来好多秘书长跟我说，这是从事基金会行业以来第一次参加培训。

我们还针对公益组织缺乏交流的机会，视野很封闭狭窄的状况，与恒申基金会、同心基金会一起，资助鹏辰中心开展福建公益沙龙，一是内部交流，二是请专家分享。我们还开展社会组织公益大讲堂，分享社会组织合法合规方面的知识。

我们与恒申基金会、正佳基金会、德诚基金会等基金会合作，成立束脩基金。束脩来自论语“自行束脩以上，吾未尝无诲焉”。孔子说有教无类，我们支持公益人才的学习的费用，学费、差旅费，学员回来要分享学到的东西，让很多人受益。束脩基金一开始很多人申请，后来申请人越来越少，可能是因为机构申请项目时会把学习费用列入预算，对这方面的需求就减少。

我们还开联合展了提升公益组织筹款能力的香草计划，以及提升传播能力的传播班，这也是联合很多基金会一起开展的。

2019年中国基金会发展论坛在福建召开年会时还提到了“福建模式”，认为福建基金会在在行业支持方面做得很有特色。我感觉其中重要的特色之一就是基金会联合行动。联合的好处是每家仅需少量出资，理事会也容易通过，并且联合后影响力大，还促进基金会之间的联动。

榕树伙伴计划是寻找优秀的公益创业青年，提供资金和能力支持的项目，建设共同体，并通过传播提升他们的影响力。榕树伙伴计划算是我们在行业支持方面的品牌项目。我们投入比较多，项目影响也相对较大。

对榕树伙伴计划项目进行评估时发现，榕树伙伴计划对于人才培养效果体现在几个方面：资金支持缓解了伙伴们的生活压力，或者提供了进修学习的机会；品牌的背书增强了他们的使命感，而且有些原本不被当地政府待见的机构，由于获得了基金会的认可，也被政府另眼相看，增加了项目来源，这是由于我们把团省委、省委组织部、人才办作为指导单位，这也启示我们不要排斥政府，相反要积极合作，才有利于品牌影响力的提升；建构相互分享和支持的共同体可能比培训更有效果；根据受助人的需求请专家学者提供专业指导。

相关阅读：

>>刘洲鸿：基金会催化公益生态，福建为何表现抢眼？

（2）乡村振兴

在乡村振兴方面我们也做了很多事情，其中有支持返乡青年带头人的品牌项目——大地之子计划，通过支持返乡青年带动老百姓脱贫致富，关注乡村的公益问题。项目组织青年台湾游学，学习乡村建设，启发返乡青年的价值和方法，带来农民脱贫增收。这是我们的逻辑和策略。

地方政府认可大地之子，也会主动给他们提供发展的机会，让他们到更高的位置去推动整个乡镇的发展。政府看到“大地之子”的项目做得好，也会模仿我们的模式，有点带面地去复制整个发展模式，在每个乡镇都寻找一名优秀的返乡青年，通过返乡青年落实了很多项目。

我们还链接企业资源，支持大地之子。比如企业内部每年需要购置大量的礼品，基金会沟通企业和大地之子，使得企业购买大地之子带领农民生产的农产品，用于员工福利和品牌营销礼品，企业购买的农产品的金额比基金会的捐赠还多，既实现了资金帮扶，又促进了产业发展。城市里的居民享受到优质的农产品，企业获得支持扶贫产业的好名声，实现双赢。

（3）城市社区

理想社区计划是我们在城市社区开展的品牌项目，主要是进入社区挖掘社区骨干，帮助他创建社区组织，解决社区问题。通过这种做法把社区盘活，把居民动员起来实现自我组织、自我服务、自我教育、自我监督。

我们还在城市社区开展长者居家改造项目，以预防和减少老人跌倒受伤。项目实际投入的资金不多，但是我们跟合作的机构进行政策倡导，福建省民政厅从2020年开始，每年支持1万户困难家庭老人居家改造，总投入3000万元。所以有时候项目完成后，还可以思考成功的项目探索，能否成为政府政策，进行政策倡导，这样基金会的价值就更大。

海峡都市报的一名记者发现很多打工者租住在柴火间里，居住环境恶劣，安全隐患大，生活质量低。于是他动员社会资源、建筑公司和设计师帮他们改造居住环境，发起“筑梦计划”，我们基金会也提供了少量资金支持。这个项目虽然很小，但是调动了很多的社会力量，关注城市弱势人群的生存状况。

七

战略评估和转型

战略实施之后，我们也不断地对它进行评估。战略评估跟项目评估的逻辑相似，但是项目评估会更详细些，包含目标活动、产出、成效、影响等内容，且可以被量化。而我们的战略本身在制定的时候，可能没有那么详细，难以量化，因此评估更多是从大方向进行，看内外部环境的变化，再根据需要进行调整。

外部需求变化

我们基金会从今年开始战略转型，是因为看到了外部需求的变化。

（1）行业支持方面。比如榕树伙伴计划，选拔两期之后，我们感觉到符合条件的已经不多了，本来打算做三期的项目就只进行了两期；比如香草计划，我们做了两期，服务了五六十家慈善组织，后来觉得好像值得培训的机构都培训过了，再做培训意义不大，于是考虑转型做点对点的辅导，而不是上课式的培训；比如束脩计划，17年推出的时候需求很大，到19年下半年申请的人就少了；公益沙龙也因为行业里的交流学习机会明显增多，普通的沙龙无法满足参与者的需求，于是后来就逐渐减少举办了。这都是根据行业看到的一些变化。

（2）乡村振兴方面。大地之子计划也做了两期，选拔了20位乡村发展带头人，分布在福建20个乡村。我们感觉，作为一个基金会，重要的不是项目的数量，而是形成一种可推广的模式，让更多人来做。好项目也不一定要一直做下去，应该随外部需求变化而调整，研发新的项目。大地之子计划最初是关注返乡青年带动乡村产业发展，现在那些村子都发展得不错，接下来要引导他们关注乡村的公益和教育、环境和养老、教育与医疗的问题，我们可以在这些方向研发公益项目，大地之子将是我们在乡村开展公益项目的合作伙伴。

（3）社区治理方面，2016年刚刚开展理想社区计划时，大家都还不太理解社区治理，还只是由社工进入社区为不同人群服务，而不是去挖掘社区本身的力量，但是现在，社区治理的理念已经很普遍了。十九大提出社会治理的理念，提出治理能力和治理体系的现代化建设，但问题是缺少好的机构来提供后续的支持。我们作为一个外部的基金会，如果长期去支持社区，一是能力有限，二是不符合社区治理的实质，即应该动员社区本身的力量，取之于社区，用之于社区。所以我们在社区治理方面，接下来的计划是支持成立社区基金会，推动社区基金会的发展，由社区基金会去挖掘社区资源，推动社区治理。

内部的变化

刚才分析的是外部的变化，在内部，发起基金会的企业也发生了很大的变化。比如企业愿景由“为居者着想，为后代留鉴”变为“医食住教，美好生活在融侨”。企业从原来单一的房地产企业，发展成为多元的、综合发展的企业，发展出了教育、医疗、农业版块。加上捐赠人对教育、医疗领域的格外关注，因此基金会未来会往这方面发展，既回应了出资人的关切，又能发挥企业的优势。

企业参与公益方面，成效也超出我们想象。企业参与公益可以说是“无心插柳柳成荫”，比如大地之礼实际上就是推动企业参与公益过程的产物；“涵一书社”，是企业高管参与学校组织的学生书法作品拍卖，其中一位叫陈涵一的同学将书法拍卖所得捐赠出来，基金会用于帮助受洪灾影响的村子建了一个书屋，让孩子们在放学后有个看书写字的地方，后来发现这个书屋特别有意义。还有，基金会和企业物业公司在企业的一些小区做公益市集义卖活动，没想到很好地促进了一些大地之子的产品进入社区居民家庭。又如，自闭症儿童服务机构，以前总是苦于缺乏场地和志愿者，基金会让它和企业下属学校对接，既解决了自闭症组织的问题，让自闭症儿童受益，也让学校的孩子参与了公益服务，培养了学生的爱心，双方都很满意。

此外，企业原来一些简单的捐赠以及对于林文镜先生家乡的公益项目，也需要更加优化，提升成效。

转型规划

先了解教育、医疗领域的社会需求；再结合企业各版块的资源和优势，以及公益意愿，去探索一些合作的可能性；了解企业捐赠、家乡公益的历史，提出优化方案；总结以往工作，让过去沉淀的资源在新战略中发挥作用，延续原有品牌项目影响力。

新的战略思路

榕树伙伴计划会思考品牌影响力的持续，接下来会继续支持社群的运作，让榕树伙伴发挥影响行业发展的作用。理想社区计划将通过资助社区基金会，而不是直接支持社工机构去做社区治理。在乡村将引导大地之子们关注教育和医疗等社会问题。原来行业支持是基金会战略的底座，随着行业支持项目的完成，接下来会将推动企业支持公益，支持教育、医疗等公益项目，因此，企业公益变成我们新战略的基础。

*2021年林文镜基金会战略图

答学员问

1、项目做出一点成效的情况下，如何让捐赠人更有体验感？

刘洲鸿：从几个方面入手，一是要让他们多参与，比如做需求调查的时候让他们都能参与进来；二是项目实施过程中的参与，让他们有体会，觉得有意义；第三要对项目的成效进行评估，可以是自己评估，也可以请第三方评估。有的时候他们可能会比较在意第三方评估，觉得别人说的好才是好。

我们自己的项目有一些是第三方评估，但更多是自己评估。评估以后会形成评估报告，用案例呈现给理事会看，比如大地之子项目还会拍成视频。

福清有一个传统产业，即茉莉花产业，那个村子因为人都出去打工了，企业进去之后，不让老人和妇女参加茉莉花采摘，嫌他们效率低。我们有个叫何梅英的大地之子，她返乡做茉莉花产业，让老人、妇女和孩子来摘花，提高他们的收入。

那个村庄里有一条路，几十年等着政府修都修不起来，他就想自己链接资源修路，林文镜基金会资助了1万块钱，我们又协助她怎样动员乡贤的力量，他们就成立了一个青年群，四五百人在里头。最后大家共同捐款，捐了40多万把这条路修起来。如果没有这条路，村民接送孩子就很麻烦，车也出不去、进不来，孩子要走很远的路到村口去坐校车。政府要修路可能会涉及到征用土地或者拆房子等问题，涉及到谁家的地或者拆房子，村民不同意或要价很高，政府的工作就很难开展下去。而大地之子动员乡亲们自己组织起来修路，大家有钱出钱，有力出力，即使修路占用到谁家的地或需要拆房子，由于是村民自发组织，村民会主动同意拆房子或让出土地。这样，几十年没有修起来的路，在我们支持的大地之子的带领下，很快就修好了。

我们把整个过程拍成视频，理事会一下子就明白这个项目的意义。因此我的感受是，让理事会让多参与，汇报时影响他们，让他们感觉到项目的价值。

2、如何调动企业内部的员工的积极性，让他们自下而上地发挥部门优势来为基金会提供支持，而不需要自上而下的命令协调？

刘洲鸿：首先我们出资人就很注重公益慈善，企业集团的学校重视学生的德智体美“群”，而公益能够很好地培养员工的“德”和“群”。

他很重视公益慈善，希望基金会能够带领企业形成公益慈善的氛围。即在企业最高领导人的要求和号召下，各个分公司各个部门中心的领导都会很重视公益慈善，会主动来找基金会问自己可以做点什么，所以不存在企业员工会抗拒对基金会提供支持的问题。

我这里的问题更多是作为一个公益组织，怎样才能更好地影响和带动企业员工发挥优势来支持公益。

可以从几个方面入手：一是我们做的事情要易于参与，不能太高难度或太专业，让他们不容易参与进来。比如我之所以想做乡村阅读项目，是因为员工家里都有孩子都有很多书可捐出来，这种公益对他们来说没什么负担；比如说我们有时候会跟一些医疗机构合作，到了儿童节的时候给白血病孩子送礼物，如果让员工自己去联系公益组织献爱心会很难，但是基金会和企业、慈善组织合作，把孩子们的心愿收集上来，让员工花一两百块来认捐礼物，这样的参与就容易多了。其次是参与过后最好要有分享，通过分享让他们感觉到这个活动有意义。

前年是企业成立30周年，我们在全国开展了公益月活动。我们带着一个公司到乡镇给一个小学的每个班建图书角。有些员工不仅做志愿者发书，还跟孩子们互动讲绘本，活动结束以后再用半个小时大家一起交流。

很多员工就觉得很有收获，说没想到这个农村学校看起来不错，但是孩子们没有书读。给孩子们讲绘本，孩子们很高兴，自己也感受到读书很重要，回去也要多跟自己孩子讲故事等。

总的来说就是领导要有公益意识，基金会也要能接得住，策划一些活动让他们参与进来。

我们还链接教育板块的一些老师去为流动儿童服务机构做志愿者。有的老师在做了一次志愿者之后，成了长期的志愿者，每周都去给孩子们排节目表演，然后老师又带动家长，因为老师会带着学生去做公益，所以家长也去，然后家长也为这些公益机构提供支持。企业员工参与多了，这些企业也自发想做公益，比如有的公司需要找保洁的工作人员，就会先去找流动儿童服务机构，问有没有推荐的打工妈妈之类需要帮扶的对象。改变会慢慢发生。

3、在做项目过程中发现真正处于困境的老人，在比较贫困的地方，而那些地方并没有成熟的社会服务机构，这种情况下，在贫困地区做理想社区项目是不是不太适合，即类似的项目是不是应该在更优越的社区做会比较合适？但从刚需上来说，贫困地区的老年人又正是需要养老服务。因为今天是战略的课，所以我问的是我们战略上如何取舍？

刘洲鸿：这个问题要看你怎么看。做事情要考虑可行性，运用三圈理论，目标、能力和资源要匹配，看能力和资源能不能支撑你做这件事。如果这个骨头实在太硬，根本做不成，勉强做也很难有成效。

我们基金会的钱也比较有限，要在有限的资源下做一些有示范性的事情，能够让别人看见，影响别人来做，而不是去填一个无底洞。当然我觉得这个可能是价值观的问题。有的人就是愿意做，但你要根据自己的情况确定好能不能发挥优势。做社区基金会实际上也基于我们的一些思考，我们以前支持社工机构做社区营造，但是在新的阶段下，选择支持社区基金会的发展，去支持更多的社工机构或者社区。